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作為行業內的先行者，萬科從先動優勢中獲益良多，業務線可以說全國最長，哪哪兒都能看到萬科的項目。難能可貴的是他不像這個國傢很多行業先行者那樣利用市場優勢蒙錢，而是一開始就踏踏實實做好產品和服務，並一直保持到今天。
萬達的住宅乏善可陳，在業內也沒什麼影響。高端系的萬達公館簡直是為土豪量身定制的浮誇貨。
九哥綜合梳理知乎網友的看法如下。
3、萬科--稱職的行業領導者
毛大慶:萬科社區化養老服務模式已形成
萬科的產品研發水平也是全國領先的(有萬科研究院)，產品定位中端和剛需(高端項目比較少)，對市場需求的定位和判斷比較精準，相應的創造出多條有競爭力的產品線，從最早的青青傢園、城市花園到金域藍灣、萬科城等等不一而足。"價格是一道篩子，能在項目中集中一批同質化的業主"這句話在萬科身上是特別明顯的，萬科的產品本身不是什麼高端貨，但比一般社區貴的價格造就瞭一批愛生活有品位的萬科業主，可以作為中國第一批中產階級的代言人。
上面全文沒有提到的是龍湖的創立者吳亞軍，實際上大量的戰略、企業性格都有著她深深的烙印。她恐怕是中國企業傢中最低調的老板，沒有之一。
上文提到過，在管理體系上龍湖是走在行業前列的。相比萬科，他的組織架構更簡單垂直，沒有"區域"這一層級，是集團-地區公司兩層管理，且對地區公司的放權要更大。龍湖是最早開始做跨行業高管引入的，尤其是從寶潔，並且最為成功的實現瞭矩陣式管理架構信貸台南七股信貸，為龍湖奠定瞭大企業范兒的氣質。也在業內大膽的大規模使用"學生兵"賣房子，並且是"聳人聽聞"的無傭金銷售，到現在都沒有一傢模仿成功過。
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中海首先很有歷史底蘊，其前身中海建在文革後就作為支援香港建設而成立，在港澳承建或者參與過一批又一批重要的工程，包括機場、迪士尼、填海、駐港部隊、大型酒店等等。80年代就開始在珠三角、港澳做房地產，本身就成長在一個更優質更開放的經濟和商業環境裡，又是中國最早的房地產興起之地，可以說是行業起點早，企業起點高。
綠城的管理體系和萬達完全相反，是諸侯分封制，宋衛平下面8個副總裁一人管一堆項目，各自為王，權力很大。好笑的是這些項目甚至有可能在同一個城市，所以你會在市場上看到很奇怪的現象，同一個城市，兩個綠城的項目在營銷上沒有任何聯動的動作，似乎誰也不認識誰。最近兩年宋衛平在用一些方法收權，有一定的效果。
上面提到的這些打法，都在被業內廣泛的模仿和學習，龍湖的人才流失這幾年也是非常高的，堪比萬達在商業領域的狀況。龍湖自己則是初期學萬科，中段學綠城，現在主要學習中海和新鴻基--因為晚入江湖，龍湖對市場波動的應對能力還不足，08年行業危機時龍湖的資金鏈也一度岌岌可危，而中海則是經歷過97年金融風暴的老宗師。
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萬達、綠城、萬科......這些都是中國響當當的大佬級地產公司。每個優秀的公司都有其獨特的優秀基因，這些叱吒地產圈的龍頭企業又有什麼不同特點？
萬達的戰略很清晰：統一、可復制的產品(萬達廣場)，高效的執行力，自持商業在前期保證準時且百分之百(滿鋪)開業經營，給銷售物業(住宅和外圍商業街)一個好的銷售條件，住宅可以同時追求速度和利潤，同時留下一座不動產。最後這句最重要，王健林對自己定位不是開發商，是不動產經營商。
頭腦清醒的龍湖非常有耐心，不急於擴張，在重慶一地開發瞭各個業態的項目並提供優質的物業服務，打造瞭完整成熟的產品、管理、人才、文化和營銷體系，這才開始走出重慶--可以說一下山就是高手。同樣穩健的是每進入一個城市都深耕細作，如果全國的大開發商做一個排名，用銷售額比城市數量，相信這個數字龍湖可以排在前三名，很有可能就是第一。
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非要挑一個中海的缺點的話，內部還是有比較明顯的派系鬥爭，中海建背景的一派，海之子一派(中海的管理培訓生，相當於萬科的新動力，龍湖的仕官生)。空降來的則是兩邊不靠，長期發展困難更大一些。但人事上的東西，哪傢又能比哪傢好多少呢。
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4、龍湖--可能是被模仿最多的開發商
1、萬達--商業地產的龍頭老大
戰略清晰還體現在龍湖的財務管理，從很早就非常重視財務穩健並用財務來指導決策，建立制度。08、09年左右龍湖第一次籌劃上市，但遇到金融危機世道不好，當時和龍湖一起做IPO的河南建業堅持急於上市，結果發行價隻有2塊，龍湖堅持沒上，等到10年底上市的時候發行價做到瞭7塊多。包括現在龍湖的財務操作水平也是業內一流，絕不碰信托，經常做海外融資，財務成本在全國來說都是最低的之一，各項財務指標在香港內房股中都名列前茅。
龍湖從2006年的30億到2010年的300億，業績翻十倍隻用瞭四年。能和這一速度匹敵的可能隻有碧桂園和恒大瞭，但後兩者快速發展的原因相對比較清楚，龍湖卻讓很多同行、專傢大呼"看不懂"。龍湖可以說是從剛起步、小規模的時候就確立瞭清晰的價值觀和長遠規劃，並且一直秉承著這些發展戰略，這一點對任何企業都是非常難能可貴的。
假如拋開這些數字，中海很難像上面那些開發商那樣找出明確的亮點來，他最可怕的地方就是均好性和沉淀感，是系統性的優秀。中海的產品品質很有保證，但沒有綠城那麼有質感，龍湖那麼有情調，可以看作加強版的萬科；中海的物業服務也很到位，但不像龍湖有那麼多的故事在坊間流傳(營銷力使然)，不像綠城把業主捧著特別有面兒；中海的業績一直在第一集團，但又不是最耀眼的那個，人們可能會關註率先過千億的萬科，關註大起大落的綠城，關註快速成長的龍湖、恒大、碧桂園，關註卷土重來的融創，但中海在當中顯得毫無故事性，平淡的像神雕俠侶裡的郭靖，像NBA的老馬刺，粉絲都少的可憐。但你認真一看，他從沒離開過一線集團，今年也不聲不響邁過千億。
龍湖最值得稱道的是簡單直接的企業文化，不設副職不設秘書，討論工作對事不對人，提倡不給領導拎包、吃飯聚餐級別高者買單，公司裡所有帶窗戶的位置都留給開敞工位，年收入上千萬的執行董事們辦公室不足十平米而且沒有窗戶，這些在其他公司簡直難以想象。尤其是龍湖有自己的員工論壇，開放包容，什麼帖子都能發，從不刪貼，讓新進龍湖的員工十分驚訝和感慨。
作為規模巨大的企業，萬科的節奏感、對政策大勢的把握以及項目開發周期的管理堪稱大師級別，最近動蕩的五年也走的比較穩當，不聲不響的把中國開發商拉近千億的世界。單項目上的開發速度要求沒有萬達、龍湖那麼變態的高，相對穩健的多，每年整體規模也以控制為主，很多城市公司到瞭年底甚至都開始放緩推盤速度，多麼讓人羨慕嫉妒恨的玩兒法。
03-07年(是地產瘋狂大躍進的五年，這個時候是塊地就能掙錢，所以看不出周期操作能力的重要性，到瞭下一個五年08-13年，市場則經歷瞭兩次大的波動，開發商傷亡慘重，踩點兒沒踩好的被高價地套住、房子開發到一半賣不動、大降價引發前期業主砸售樓處的比比皆是。而恒大是這五年裡起飛最迅猛的一傢，廣泛在受調控影響較小的三四線城市鋪超低價剛需產品，而且每次調控他幾乎都做到瞭低點拿地，高點賣樓，堪稱神跡。現金流管理和成本管控上，要描述中海這樣一傢體系化、專業化的公司有多可怕，曬數據是最直觀的，大傢感受一下。
萬達的軍事化風格明顯，企業運營效率非常高，從拿地到商場開業的周期卡的很死，團隊執行力強，一旦運營計劃被拖延當地總經理直接下課。
萬達廣場經歷過3-4次調整，11、12年大爆發階段兩年開瞭幾十個場子，已經是非常成熟的產品。同時也有瞭一大批穩定跟隨的商傢。
宋衛平在業內絕對是傳奇人物TOP3(業內，不是公眾，公眾誰能比得過潘、馮、任)，有興趣的可以搜搜他的創業史。總體來說他很理想主義，對產品(包括物業服務)有自己很高的標準和追求，對財務、市場相對不夠敏感，這也形成瞭綠城的風格。
龍湖的產品力是打入江湖的第一把利劍，園林景觀和物業服務在國內迅速建立起口碑，樣板區像夢中騎著白馬的高富帥一樣亮瞎瞭所有人的眼睛，龍湖的營銷和產品相得益彰，尤其是在07年前後市場環境好的時候，敢溢價，有氣質，造夢能力一流，買龍湖房子的過程就像艷遇一樣刺激。"別墅專傢"的美譽也逐漸建立起來。當然不得不提的是，交房後的建築質量和實際的物業服務水平，會和展示階段形成一個難新社區房屋二胎免的落差。
2、綠城--工匠氣很濃的產品主義者
萬科的管理水平在行業內首屈一指。不像上面說的萬達的中央集權、綠城的諸侯分封兩個極端，萬科在集團-區域-地區公司三級管理上的邊界、權責劃分相對比較合理和明確，對地區公司的放權比較大但集團和區域又有一套管控體系。正因為如此，萬科領頭人的風頭也不像很多其他老板那樣勁，包括上述的王、宋兩位。王石其實早在至少6、7年前就沒有對萬科的實際控制權瞭，被作為精神圖騰和企業的活logo在用，王石的公眾話題和萬科的業務聯系也是最少的，而實際掌門人鬱亮的曝光率就更沒法和幾個大boss相提並論瞭。
內容來自sina新聞
綠城(其實就是宋衛平本人)賭性很重，作為一個產品主義者，他對政策、大勢尤其是資金的理解與運用實在是相當糟糕的水平，這就導致08-12年這劇烈波動的幾年裡綠城兩次差點翻船，資產負債率一度是150%多的水平，借瞭很多高利息的資金。當市場向剛需傾斜，抑制高端和多次置業需求時，綠城是第一個也可以說是最大受害者，大量存貨在手裡，資金鏈在斷裂的邊緣，命懸一線。
5、中海--一代宗師
萬達為瞭商場的百分百開業，可以說無所不用其極，從很早就開始自己打造或者扶持一些主力業態，比如萬千百貨(現已更名萬達百貨)、萬達影院、大玩傢、大歌星等等，減輕瞭招商壓力；對第一批入駐商傢的優惠力度很高；為瞭不空鋪，也允許一些不夠檔次或標準的小商傢進駐；為瞭趕開業進度可以幫商傢裝修店鋪甚至鋪貨，這些在業內都是很有名的。
歷史底蘊裡最主要的財富當然是歷史傷痕。上文提過，中海經歷瞭97年亞洲金融風暴，當年的老總一夜白頭，那時的中海就開始懂得做周期性操作、現金流管理、成本管控，這些內功到今天國內80%的中小開發商還都不知道是什麼東西。中海過冬的時候節省到多殘暴的地步呢？A4紙正反面打印使用不說，周邊的空白要裁下來當便簽。這個意識比整個行業提前瞭整整十年。
周期操作能力通俗的說就是如何在經濟環境波動、政策大勢變化的情況下不僅不受影響，還能殺出重圍。中海，包括新鴻基、和黃等港資開發商通用的做法是，依靠規模和現金流優勢，降低開發速度，有的地在當時看價格很高，但中海把它放到兩年裡去開發，等銷售的時候看當年的地價簡直成瞭白菜價。
為什麼別傢不能這麼像中海這麼玩呢？主要是現金流轉不過來，資金規模不支持，擴張速度高於積累速度。而且實際情況是恰恰相反的，絕大多數開發商都在想方設法提高開發速度。這一點做的最好的又要說龍湖瞭，龍湖在行業內創立的項目啟動會制度也是被廣泛模仿的，提出瞭從支付第一筆土地金到開盤銷售的周期管理方法，觀念和技術上都走在瞭前面，現在基本能做年初在一個新城市拿地，金九銀十就能開盤收錢，非常可怕。
整體來說房地產行業的管理水平都不怎麼樣，這一點上應該說國內隻有萬科、中海、龍湖有真正的大企業范兒。所以你會發現中海龍湖的老大曝光率也是非常非常低的。
在如此不追求單項目運轉速度、經常囤地的中海，資產負債率居然是安安穩穩的20%，這是什麼概念？萬科這樣求穩控規模的行業領頭羊也有將近40%的負債率，行業內常見的水平是50-80%。保利這兩年擴張速度加快，負債率已經接近100%，上文也提到過，賭性重的宋衛平曾把綠城搞到過150%......
再說中海的成本管控，在全國也是首屈一指。拿我比較瞭解的營銷費用來說，行業裡大多數是在2%-3%的水平(營銷費用比銷售金額)。比如綠城常年控制在2.5%，萬科今年大概2.8%。小一點兒的企業高的一般3.5%到頭瞭。上文介紹的擴張速度比龍湖更快的恒大碧桂園，動不動能搞出一開盤賣幾十個億的項目，背後是巨額營銷費用買單的，要到5%上下。龍湖在營銷費用上也是出瞭名的會用，快速擴張階段也隻有2%-2.2%(所以我上文用"看不懂"來說)，規模穩定下來後基本能做到1.9%的樣子，好瞭，中海登場，慘無人道的1.3%。
與此類似的還有管理費用、融資費用，合稱企業三費，綜合下來，中海要比行業水平低出5%-10%。什麼意思？同樣的地價，蓋同樣的房子，你賣30000，中海可以隻賣28000，不僅賣的比你更快還比你多掙1000。這還僅僅是幾個小的成本項的影響。
所以綜合反映在利潤率上，你就瞭解為什麼說中海是最優秀的企業瞭。上文評價的稱職的領頭羊萬科常年保持在10-12%左右的利潤率，絕對的良心企業；保利這兩年擴張速度極快，也導致利潤率跌倒10%，這兩傢就是行業底線瞭；一般的上市公司，都可以做到15%左右； "看不懂"的龍湖又來瞭，他在快速擴張期居然還保證著18-20%的利潤率，可以說已經超出瞭很多人經驗所能理解的范圍；世茂、綠城都是屬於高端產品為主的，利潤率能達到20%以上。最後，中海，不代表高端，規模千億，市場上的價格從沒當過出頭鳥，2013年上半年他傢的利潤率是--29%。
當然，定位準的同時，萬科的產品往往沒什麼亮點。萬科對住宅，尤其是首置、首改類的住宅的理解是走在行業和市場前列的，產品看著樸實但好用耐用，反而在銷售階段沒有什麼特別拿得出手的賣點，主要靠出色的前期定位和客群鎖定贏得大勢。所以萬科在營銷上也以規范動作為主，全部使用代理公司銷售，可以說是業內營銷最規范的一傢開發商。這也造成一個有意思的現象，當有一個好的品牌在同一區域直接競爭時，萬科往往並不會成為一個優秀的競爭者。
高品質產品註定瞭高售價，除去星河灣這種小規模的高端精品，在大型房企裡綠城絕對是高端企業的老大，每年排名前二十開發商的成交單價一對比，綠城比其它企業能高出30-50%，隻有龍湖能和他接近。但隻做高端產品也讓綠城在調控來臨時吃到瞭苦果。
拯救綠城的一部分原因可以說也是宋衛平的個人魅力和江湖交情。眾所周知的是馬雲出手相助，九龍倉有些趁火打劫的意思但也幫綠城分擔瞭很多壓力，和融創的聯手是最有故事性的，宋衛平孫宏斌的故事有興趣的可以多搜搜。甚至很多綠城的忠實業主都願意為綠城提供過冬的資金(有業主直接打給物業說可以援助4000萬)。緩過氣的綠城還是相當可怕的，看看這幾年的房企排行榜吧。
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萬達的這些特點為他在政府關系和拿地階段提供瞭至關重要的優勢，政府都願意把比較優質或有潛質的土地低價提供給萬達，一是因為萬達已經證明自己有能力炒熱一個區域，政府可以在周邊土地增值中獲益，二是萬達的執行力和快速開業，能夠讓政府在其一屆任期內既賣地又出政績。
商業地產產品線差異化研究:專傢解密商業地產開發困局
萬達最可怕的是王健林本人對行業和企業未來發展的理解高度，甩開同行兩條街，這一點上，任何人都沒有評價的資格。
北京盈石副總裁周睿:本地人情感是文化地產根基
綠城的產品在市場上是有口皆碑的，規劃設計水平很高，精工細活經的起考驗，大量的使用石材，非常重視物業服務的檔次，可以說是高大上的標準定義，市場調查必看項目。對產品的癡迷還造就瞭綠城研究院這樣國內罕見的企業內機構，一個與公司開發業務相對獨立的產品研發機構。優質產品的另一個結果是作為大本營的杭州，整個市場的口味都被吊的非常高，客戶懂得什麼是好房子，所以外來開發商的落地難度變得很大，這在很多城市都是沒有的情況。
萬達的管理體系是典型的中央集權制，集團的話語權非常大，地區公司和項目團隊偏執行。在重要節點(如開業前)遇到困難的時候，會調動多方資源支援到一處，也有可能集團的團隊直接到項目上替換整個項目團隊來操盤。萬達的商業人才這兩年是流失最嚴重的，隨著國內商業地產的興起，老萬達人被挖的非常厲害。王健林則在嘗試一個很大膽的路數，把很多相關行業的高管跨行業招進來，比如管超市的找來統籌運營等等。
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新聞來源http://bj.house.sina.com.cn/news/2014-07-24/14242834074.shtml
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